成都活動策劃公司：美國拉斯維加斯音樂節活動
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一場成功的S大促活動一定不只是以KPI目標為第一導向。
四月初，不平凡的初春開始恢復往日的平靜。對于新零售行業，疫情的緩解也逐漸平穩生態鏈的運轉。2020年新零售的格局在洗禮后，業務的聚焦點也從前端促銷轉移到后端履約的體驗閉環，同時很大程度的推進企業在危機公關下的應對。
618大促的籌備顯然是這次危機公關下的首次應用，疫情的發展和城市的防御仍然都具備太多的不可預知性，這就要求我們重點精細化的復盤并吸取年貨節的經驗教訓，為接下來的大促和未來可持續化的模式提供墊腳石。
GMV銷售預算是業務的核心目標，年度銷售預算通常會根據企業戰略化布局和業務體量提前一年制定。明確年度銷售預算后，接下來需要根據每月的銷售浮動曲線和大促節點來拆解預算，并且顆粒度會細化到每個檔位的活動上。（備注：由于數據敏感性，以下數據并非真實數據，僅供參考）
年貨節作為S級活動，承擔的銷售指標自然是大頭，活動大概占比全年的10%。假設年度銷售額總預算為50億，則年貨節至少需要承擔5億，且為了確保盈利收益，活動的凈利率均值需要到3%。
銷售的完成離不開幾個關鍵因素：新客數，老客數，轉化率，客單價，訂單量。我們公式化這些因素，然后拿到業務目前的客觀數據嵌套進行拆解。
先回顧一個基礎公式：銷售額=UV*轉化率*客單價
平均UV指標設定：根據最近3個月的歷史表現，我們把轉化率和客單價做為公式定量， UV則作為變量。這里假設，日常轉化率30%，客單價70。則銷售額的公式拆解為：5億=UV*30%*70，則UV=2300萬，年貨節通常45天，則周期內均值UV需要到53萬。
銷售曲線指標設定：任何一場S級大促都有自己的生命周期，每個時期根據銷售表現制定促銷節奏和銷售產出。年貨節戰線長，我們區分6個階段并設定不同的銷售指標，詳情見下圖：
銷售凈利率指標設定：一場有效的活動校驗最終有沒有盈利，需要看凈利率。凈利率= （銷售收入-商品成本-各項期間費用-稅金）/ 銷售收入*100%；
通常商品，人力，稅金基本都是定值，更多的變量在于促銷和推廣層面。根據5億的銷售和3%凈利率，我們推算促銷和推廣可支配費用為5000萬。則這個5000萬就是我們為整個年貨節的總投入費用，如何用好這筆錢，ROI>1當然也是我們需要精打細算的事情。
銷售的拆解和指標的設定對于一場大促的我們已經邁出第一步，接下來我們需要根據拆解后的各項指標盤活資源投入，給手槍安排足夠充足的子彈！
品牌方是大促內的核心角色之一，平臺的轉化/引流和資源都離不開品牌的支持。通常我們在業務初期，至少會聯動平臺內TOP 10-20個品牌進行意愿招標，通過往期的銷售占比，力度投入，配合程度。最終篩選出10個品牌合作，合作形式包括平臺輪播品牌日，品牌力度券，品牌自媒體矩陣推廣，品牌代言人宣傳等等。
敲定的10個品牌，我們需要按照日期輪播規劃排期，一方面結合平臺用戶周期性品類偏好，其次結合平臺整體品類結構性方向安排。
舉例：周末宅在家用戶生鮮蔬菜品類占比一周內最好，則周末投放生鮮品牌。周三辦公族輕食品類購買占比高，則我們周三會投放牛奶/休食類品牌。以此類推，我們規劃整體品牌排期。
大促盤品需要遵守的原則是務必按照銷售節奏周期分別盤點，預熱期引流款，品類期品類爆款，高潮期平臺爆款等等。商品可以不太多，我們每個會場安排6-7個商品樓層，每個樓層6個或者9個商品，一共50款SKU左右。
商品核心圍繞平臺的主推品類，搭配特色主體化商品套裝。年貨節同樣有銷售曲線，且節日化色彩重，因此我們考慮盤品如下圖：
優惠券是影響用戶轉化很重要的因素。這里我們區分兩部分，一部分是品牌方提供，換句話說不需要我們花錢的券。這部分券在品牌招標的環節就需要明確力度，例如至少提供3檔券，2張8折券，1張5折神券，具體的門檻品牌可根據自家品類的客單設定即可；其次一方面是我們平臺的全品類券和免郵券，這部分是我們的真金白銀，按照每個周期銷售重點來分批投入，折扣低于品牌券，控制費用。
全品類券大促通常控制在8-9.5折，門檻偏向平臺客單價，ROI也能到8左右。其次會在高潮期投放6-7折神券，控制少部分數量。對于拉動轉化和銷售明顯。毛利有限，所以原則點要把握數量投放。
社交玩法的植入，對于一場S級活動一定是標準化的配置，在推廣期獲客階段平臺提供的用戶裂變玩法；新用戶進來后，提供訪問和留存的玩法；訪問之后，提供用戶助力購買或者高潮期預約的玩法，以便高潮期回流。
預約期更多的目的在于預約和引流，所以這個階段老帶新/新來新的引流玩法會做為主推，點燈助力，傳遞助力，拼單獎勵，包括騰訊的社交立減金都屬于強引流玩法。
高潮期的核心在于賣貨，在裂變的基礎上需要產生銷售，一方面常規運營策略外，我們也會融入社交電商元素，比如助力砍價，社區團購，社區拼團，搖一搖領福袋等等強引導銷售的玩法。
返場期的核心在于留存和召喚用戶，這時候老用戶專享禮包，權益商品專享價都可以有效拉動老用戶復購。
基于上述的UV指標，日UV需要53萬，平臺本身有UV40萬，則每天還有13萬的差距。這13萬是缺口也是新用戶，且新用戶的次日留存20%，所以基本每天都額外需要10萬新客。
推廣資源是我們在做活動內消耗費用的大頭，毛利空間有限，給到我們“燒錢買用戶”的可能性很小。因此我們需要在這個階段把壓力平攤到幾個部分的公共資源內。企業內部資源，供應商資源，騰訊智慧零售戰略級資源等等。宣傳推廣的資源不在于多，而在于精準。對于用戶跳轉路徑和用戶屬性，我們不妨把所有宣傳資源拆分成SABC四個檔位，每個渠道增加埋點追蹤，同時重點監控S和A的流量走勢。
庫存的盤點是利用商品清單為基礎展開的數字游戲。商品清單內的所有商品我們需要查看往月的銷售占比情況，這個占比是我們第一個權重因子。其次這些商品本次的促銷力度，預測用戶購買件數，這個預測件數是我們第二個權重因子。最后，我們需要看到這些商品在平臺內的整體動銷率，這個動銷率是我們的第三個權重因子。
三個因子按照一定比例設置，例如40%+20%+40%的比例，得出的最終庫存總數，我們會提前1個月前安排囤貨周轉！
線下門店員工基本屬于揀貨員，交接員，打包員和操作員。交接員，打包員和操作員通常2-3位即可滿足，人員數量基本固定。而更多的壓力在于揀貨員，人數的設置必須按照預估單量給到排期，按照每個揀貨員的每天平均可揀完的訂單人效來按照人數。
揀貨員種類也有差異，揀貨員通常會包含正式員工，兼職工甚至學生工；種類屬性不一樣，人效也會不一樣。正式員工已經充分熟悉操作和貨品擺放位置，人效自然是最高；其次就是兼職工，大多數門店的兼職工也是熟手，人效僅次于正式員工；而最差的是學生工，因為是全新接觸，揀貨路線不熟悉，操作不熟悉，人效綜合墊底。一個大促的配置，我們基本上會保持40%正式員工+40%兼職員工+20%學生工！
線下履約一個核心群體在于騎手運力的配置，騎手運力的配置整體邏輯和門店員工類似，給予預估單量和騎手人效，提前配置安排騎手出勤。騎手和門店員工的很大差異在于，騎手很多都是第三方進行運輸。第三方的不穩定因素很大，被管理性也非常小，難免會頻繁出現騎手運力不足的突發狀況。
年貨節是一個特殊性節日，騎手的出勤也會受此影響，集中在一二線城市，騎手出勤數量會逐漸減少；惡劣天氣也是一個因素，北方冬天會有強降雪，騎手運力的效率會降低，接單的積極性也會下降；突發狀況，例如這次疫情的爆發，大面積出現運力不足。以上3個因素都是影響運力核心點。這就要求我們建立集中化運力聯盟體系和運力防御措施方案。
銷售預算的拆解和資源盤點，到了這個階段我們整體的大促方案已經趨于完善，接下來需要把方案落地并開始介入產品線/商品線/資源線等跨部門溝通建立項目執行Timeline
基于資源盤點，我們需要把各業務線梳理成子業務線，并且反推上線前一個月的45天，這45天是決定大促命運的45天。對于運營團隊，需要把這45天細化到每一天，做為表格的45列項。而表格的橫列，就是各條業務線，年貨節我們區分7條線（會場線，商品線，品牌線，玩法線，促銷線，推廣線和履約線）。也就是我們需要建立一個45*7的表格，并且每個單元格需要根據業務進展填寫一個關鍵項。這個計劃表會做為定期周報進度表追蹤（計劃表過于敏感，不做圖片分享）
每場大型S級活動勢必要選定一個項目總PM，項目總PM需要極強的跨部門溝通能力和領導力，引領整個業務的順利發展和上線，對業務進度負責。7個細分PM，每條細分業務線會安排1個專職作為細分PM跟進，每個PM對每條業務線的跟進情況和上線效果負責。整個Team為整體業務銷售和凈利率負責。
項目的推進總會受到過程阻礙或者A&B Test考慮，這就要求我們落地業務線的過程中務必需要PlanB思維，針對不可預知性強的細分業務和強影響轉化的業務準備第二套方案。
項目經驗告訴我們，玩法線，推廣線的不可預知性最強，往往參與率和轉化效果跟預期很較大出入，所以針對資源推廣形式方案，準備至少2套方案，例如公眾號推文，準備一篇段子科普文，一套偽活動頁面文。兩種形式做隨時切換。
做為Saas平臺的應用，玩法的種類自然能夠滿足業務需求，在大促的應用我們同理會提前準備1-2套目的一致的玩法，并且在線監控數據表現，做隨時切換。
代運營供應商也是我們在做大促時必備的一個Team，這個Team需要負責的是純執行的內容，做為PM我們監督并明確排期和效果ROI預期即可。例如，我們供應商擁有強大的流量明星藝人，我們跟供應商接洽推廣方案，接著讓代運營執行落地。
年貨節是一個中國傳統色彩濃烈的促銷節日，線上我們利用短視頻形式互動形式，體現過年送禮必購方案。線下我們邀請藝人前往門店，在門店做粉絲見面會，線下掃碼領券優惠購等活動。一系列的線上線下執行都需要利用第三方運營公司。
用戶調研相信絕大部分大企業都會設立一個獨立的部門，我們的應用更多的是大促前的籌備，在商品線，品牌線，玩法線我們都會邀請社會上各個階層的用戶進行付費調研。
舉例：我們在活動執行的前2周會分別邀請線上和線下核心用戶群體，從年齡到職業。各個階段人群封閉會議室填寫相關問卷，商品的親睞，品牌的偏好，主流玩法的教育成本。最終輸出用戶調研報告給到各業務子線PM，可以作為方案策劃的權重占比之一。
項目的上線是校驗前期所有準備的有效性，實時性的監控和快速的試錯調整也是活動周期運營Team每天的日常和重要事項。
Checklist的應用通常在項目上線前一周進行執行，一方面會結合項目周期的項目管理表，其次會結合項目執行過程中的重點節點。兩個事項表綜合組成品控Checklist，主PM和細分PM逐項檢查和品質把控，確保0失誤，確認最終上線時間設置和上線。
70寸的數據看板會成為活動上線周期內的主要監控設備之一。數據看板內追蹤相關的核心數據，包括不限于GMV，轉化率，商品動銷率，優惠券核銷率，履約完成數，取消數，毛利等等。并且時間維度會拆出一小時為單位便于監控和調整。
數據監控的效果同樣會引導我們在線調整和優化策略。平臺轉化率達不到預期，快速調整首頁模塊布局和商品資源分布，優化導購效率；新用戶每天的輸入數量達不到預期，快速增加線下推廣力度和獲客手段，把次要門店的資源投入挪到重點門店做資源傾斜，便于高效率獲客。
項目周期總結至少3條核心機會點。年貨節最大的機會點莫過于疫情的爆發線上布局的調整了。面對疫情的爆發，我們快速總結核心機會點，并推動執行：
改善商品結構，提高民生商品占比：年貨節的籌備很大一部分品類規劃在于送禮應用場景，而疫情的爆發，我們需要快速調整，把核心民生商品米面糧油的占比提升到最大。供應商直采模式打通，線下補貨周期頻率幾十倍的提升，線上品類套餐的綁定銷售。最大化滿足用戶一站式無憂消費。
快速布局點城市自提業務：加速自提業務布局，以點到面，從單個門店到城市級別覆蓋，優先發力核心災區城市，聯動社區提貨對接人，統一上門提貨并在社區內分發到戶，極大程度的緩解疫情期間的運力壓力，也能高效精準的提高社區的到貨效率。
社區串點配送，高效直達專車專送：社區串點配送基于門店周邊核心小區，用戶下單不再受限于3公里，我們通過調整優化商圈圖，合作固定社區。配送方在門店一次性裝車，按社區位置挑選最佳路線逐一分配到社區大門，最后通過社區對接人分發到戶。
第三方配送聯盟助陣，補足運力缺口：疫情的爆發加速配送方的模式改革，單方面的獨立配送團隊壓力勢必不能滿足，因此聯動城市內部運力團隊，例如美團/餓了么/點我達等運力團隊，中心化運力資源，同時合理化調度運力缺口區域，最大化運力資源ROI。
一場成功的S大促活動一定不只是以KPI目標為第一導向。創新模式的推進應用，危機公關下的團隊響應，作為零售巨頭在行業上以及社會上承擔的責任和擔當，這些或許會比KPI來的更有價值！
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